Vroeger was mijn favoriete “toetje” de drilpudding. Het was niet smaakvol maar wel interessant. Op het bordje was het erg beweeglijk maar op de één of andere manier kwam het nooit van zijn plaats.
Het lijkt erg op de veranderprakrijk waar ik mee te maken heb. Organisaties maken plannen om vooruit te komen maar de organisatie komt – ondanks alle inspanningen en initiatieven – amper van vooruit. Dit gebeurt in 70% van de gevallen. Dat is frustrerend en leidt vaak tot scepsis en verandermoeheid en afnemende betrokkenheid.
Eén van de belangrijkste oorzaken – zo blijkt uit de Nationale Benchmark Verandervermogen – ligt bij het ontbreken van een gezamenlijk en gedragen koers. Dat betekent niet automatisch dat er geen heldere koers is maar of er een heldere koers is die door iedereen wordt begrepen en kan worden vertaald in handelen. Een goede koers heeft een grote invloed op het veranderVermogen. In de benchmark is dat 36%
In de praktijk kom ik drie situaties tegen.
1.Er is geen heldere koers
In de huidige zeer veranderlijke wereld, is het niet zo eenvoudig om een koers te bepalen. En toch is dat nodig om de organisatie goed in beweging te krijgen. Sterker nog, het gaat op termijn tegenwerken. Het kan leiden tot grote onrust in een organisatie, waarbij de medewerkers zich bewust zijn van de noodzaak om te veranderen maar daar richting aan kunnen geven.
2.Er is wel een heldere koers maar is onvoldoende bekend bij de medewerkers.
Ik kom situaties tegen dat leiding veronderstelt dat de koers helder is maar dat de medewerkers daar niet mee bekend zijn of niet snappen. Vaak is het te abstract, matig geformuleerd of gewoonweg niet is gecommuniceerd. Eén keer heb ik zelfs meegemaakt, dat het management aangaf te stoppen om het uit te leggen, omdat ze het nu wel moesten snappen. Daar ligt in ieder geval de oplossing niet.
3. De koers is helder maar vindt geen aansluiting bij de beleving van de medewerkers
De derde is dat de koers helder is en is gedeeld met de medewerkers maar dat deze zo ver weg staat bij de beleving van de medewerkers, dat die niet wordt gesnapt of dat ze (of een belangrijk deel daarvan) de gekozen weg heilloos vindt. In dat geval is er ook een groot verschil tussen willen en kunnen. En leidt dat tot grote belemmeringen.
Drilpuddingtheorie: veel beweging geen verplaatsing. Kenmerkend voor organisaties met veel initiatieven zonder heldere koers.
