Betrekken? We moeten veranderen!
Een jaar geleden sprak ik met een directie voorzitter van een instelling met meer dan 1000 medewerkers en een bovengemiddeld opleidingsniveau. Hij was zeer doordrongen van de noodzaak om te veranderen. Daarvoor had hij een veranderplan laten maken. Tevreden zei hij: “Zo, nu weten we wat we moeten doen. Dus laten we het doen”.
Ik wees hem erop, dat het plan maar 15% van het veranderproces was en dat 85% van medewerker afhangt. Zijn lineaire reactie was: “dus dan hebben we er al 15% opzitten, nog 85% te gaan”. Op de vraag hoe hij dat ging doen was hij stellig. “Daarvoor heb ik een speciaal team, dat de organisatie gaat vertellen en uitleggen wat we gaan veranderen en hoe. Op een andere manier gaat het niet werken”. De inbreng van de eigen medewerkers was beperkt. Zij zijn volgens hem te vooringenomen, te vastgeroest en houden veranderingen tegen. Hij baseerde dit op zijn beeld, dat hij had getoetst bij zijn Management Team en een paar vertrouwelingen. Ik wenste hem succes. Recent spraken we elkaar weer. Hij vertelde dat er weinig terecht was gekomen van de plannen, ondanks dat de medewerkers er intensief bij zijn betrokken. Het stond op de agenda van elk werkoverleg. Hij vertelde ook dat er veel informatiebijeenkomsten waren, waarin hij persoonlijk vertelde, wat er werd verwacht. Hij zei: “Ze reageerden amper. De bijeenkomsten eindigden altijd met een lauw applaus. Ik kreeg het gevoel dat het management team er alleen voorstond, terwijl het toch ook in hun belang was. Had ik dan toch gelijk, dat ze vooringenomen zijn en vastgeroest?”
Wat ging er mis?
Het ging al mis bij het begin. Het management had – al dan niet terecht – geen enkel vertrouwen in de medewerkers. In plaats om daar aan te werken, besloot het management de medewerkers uit te leggen, wat er moest gebeuren. En daarmee de veranderingen op te dringen. Daardoor kregen zij het gevoel geen invloed te hebben. En daarom ervaren ze de noodzakelijke verandering niet als hun probleem. Dat was om verschillende redenen niet handig. Ten eerste bleef het veranderplan een plan van het management en niet van de medewerkers en ten tweede maakte het management geen gebruik van de kwaliteiten uit het bedrijf. Daardoor kostte de realisatie van het veranderplan (te) veel energie van een paar mensen.
Eén van de belangrijkste pijlers bij veranderingen is de betrokkenheid. Goede betrokkenheid levert tot 5 maal zoveel motivatie op en dus meer energie om te veranderen.
